Projektmanagement

Gerne übernehme ich die Projektleitung bei der Umsetzung von IT- und Softwareentwicklungsprojekten.

Meine Erfahrung als Projektmanager reicht weit zurück: zu Beginn (Mitte der 80er Jahre bis in die 90er Jahre) habe eigenverantwortliche wissenschaftliche Projekte durchgeführt, mittlerweile bearbeite ich hauptsächlich IT-Projekte für Unternehmen und Behörden.

Am Hahn-Meitner-Institut war Koordination gefragt: es gibt viele Großexperimente, die alle auf die selben Ressourcen (Werkstatt, Softwareentwicklung, Geräte) zugreifen. Dies wird von allen Experimentverantwortlichen gemeinsam organisiert. Und das unter den restriktiven Bedingungen der Atomgesetzgebung.

Am Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik habe ich sechs Jahre lang sowohl an der Leitung großer EU-Projekte entscheidend mitgewirkt als auch Kundenprojekte aus dem Bereich der Beratung und der Softwareentwicklung betreut. Der Schwerpunkt lag hier in der Abbildung der Geschäftsprozesse.

Als Leiter Softwarelösungen und Principal Consultant bei der probusiness AG habe ich vier Jahre lang den Bereich Softwarelösungen (mit Schwerpunkt Freie Software) geleitet – mit meinem Team habe ich dort auch eine Projektmanagement-Software gestaltet.

Mein Angebot

Einige Worte zu den Aufgabenstellungen im Projektmanagement

Gutes Projektmanagement lässt sich nicht mit Software erzwingen oder gar ersetzen. Ein schlecht geführtes Projekt bleibt ein schlecht geführtes Projekt, egal ob mit oder ohne Software. Durchdachte Planungswerkzeuge können Projekmanagement jedoch effizienter machen und Zeit sparen. Zudem erlauben sie, jederzeit einen kaufmännisch oder technischen Projektstatus abzurufen; man behält den Überblick und kann rechtzeitig eingreifen, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen droht. Und das passiert in jedem Projekt.

Bei größeren Vorhaben ist es sinnvoll, die Aufgaben logisch zu unterteilen: in Arbeitspakete (Konzeption, Entwicklung, Test, Vermarktung, …), Unterarbeitspakete (GUI-Design, Entwicklung Paket A, …) und so weiter bis hin zu einzelnen Jobs.  Letztere ordnet der Planer idealerweise einem Mitarbeiter zu. Sobald zwei an einem Job arbeiten, muss dieser intern wieder geteilt werden. Bei komplexen und lang laufenden Projekten ist dies ein iterativer Prozess, der eine ständige Anpassung der Feinplanung erfordert.  Als eine der schwierigsten Aufgaben der Projektplanung gilt, die richtigen Mitarbeiter für die einzelnen Aufgaben zu finden. Wer hier patzt, dem nützt die beste restliche Planung nichts.

Bei der Zeitplanung, einem zentralen Aspekt im Projektmanagement, muss der Verantwortliche so präzise wie möglich festlegen, welche Jobs und Arbeitspakete wann anfangen und enden. Diese selbstverständliche Aufgabe – die Definition sowie die Beachtung von Deadlines – zeigt sich ebenfalls als äußerst anspruchsvoll, besonders in großen Projekten. Niemand kann dort alle Verästelungen und Abhängigkeiten ständig im Kopf behalten. Gefährlich sind politische Termine der Art "das muss aber bis dahin fertig sein, egal wie". Auch Zeitplanung ist dynamisch, ständiges Nachregeln muss sein.

In der Budgetplanung legt der Projektmanager fest, wie viel Geld für die einzelnen Arbeitspakete und Jobs draufgehen darf. Zwar muss ein Auftrag rechtzeitig fertig werden. Auf Dauer nützt es aber nichts, wenn dafür höhere Kosten entstehen als Einnahmen fließen. Gerade die Softwareentwicklung produziert in diesem Bereich große Schwierigkeiten. Gründliche Vorplanung zahlt sich hier immer aus. Mit monetären Budgets kann und soll der Mitarbeiter nichts anfangen, für ihn zählt nur die Arbeitszeit, die er für eine Aufgabe zur Verfügung hat. Das Gesamtbudget ist in der Regel vorgegeben, die Aufteilung auf Arbeitspakete und Jobs kann und wird sich jedoch im Laufe eines Projekts verschieben. Zeit- und Budgetplanung müssen sich nicht decken, besonders dann nicht, wenn die Mitarbeiter in mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten.

Für die Projektüberwachung, das Monitoring, ist es unumgänglich, Kontrollpunkte, so genannte Milestones, festzulegen, zu denen definierte Ergebnisse vorliegen müssen. Bei lang laufenden Arbeitspaketen und Jobs sollten mehrere Milestones definiert sein, ansonsten ist eine effektive Überwachung des Fortschritts kaum durchzuführen. Die Definition der Kontrollabschnitte ist eine kreative Aufgabe, die keine Software dem Menschen abnehmen kann.

Die Qualitätssicherung soll dafür sorgen, dass alle Beteiligten ihre Aufgaben wie vereinbart erfüllen; das heißt, eine effektive Kontrolle muss möglich sein. Aus diesem Grund sollte eine zweite Person, die nicht an den Resultaten beteiligt war, diese begutachten. Wichtig ist, die entsprechenden Tests genau zu definieren (Testszenarien).

Was selbstverständlich klingt, zeigt sich in der Praxis als komplexe Angelegenheit. In kleinen Projekten führen Tabellen – die berüchtigten Excel-Sheets – manchmal zum Erfolg. Sobald aber die Vorhaben an Größe oder Zahl zunehmen, stößt diese Methode schnell an ihre Grenzen. Besonders schlecht funktioniert sie, wenn viele Mitarbeiter an zahlreichen Projekten gleichzeitig arbeiten.  Allein das Zusammentragen der einzelnen Kenndaten bietet genug Stoff für einen Vollzeitjob.

Für den Kunden hat die übersichtliche Darstellung des Projektverlaufs in einem GANTT-Chart – für die technische Durchführung eher unwichtig – den höchsten Stellenwert. Ebenfalls daran interessiert, außerdem an der kaufmännischen Überwachung des Projektes, ist das Management der eigenen Firma. Hingegen kümmern sich die Ausführenden lediglich um die Milestones sowie die zu bearbeitenden Jobs. Allein der Projektleiter sollte Begeisterung für alle Aspekte aufbringen.

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